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    培訓方案

      與國內企業實施ERP系統的增長率相比,ERP實施的成功率依然偏低。成功實施實現系統集成的只占10%-20%;沒有實現系統集成或實現部分集成的只有30%-40%;而失敗的卻占50%,并且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業。這樣的情況,讓不少在觀望中的企業更加猶豫,其實會造成ERP實施失敗的一個重要原因就是執行力度差,即使能夠選擇到合適的系統,但是企業執行不到位,往往只能發揮系統30~50%的作用。下面我們來分析一下,企業在實施ERP途中所遇到的問題。

    1.缺乏企業高層管理的強力支持

    實施ERP項目必然要進行管理創新、流程再造,必然涉及到具體人的利益問題,如果沒有一把手的注入足夠的資源(尤其是業務部門的骨干)參與到項目中,沒有在企業中為ERP項目營造足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備,沒有投入足夠的精力參與項目的各種重大決策及項目的支持,協調,ERP實施必然會碰到很大的阻力。企業的CIO沒有足夠的權力,項目將很難推進。企業高層把ERP項目視為單純的信息系統建設項目通常是ERP實施失敗的最直接原因之一。

    2.計劃缺乏可行性

    制訂計劃時較少進行可行性分析,對企業自身的內、外部環境認識不夠,沒有和執行人員進行充分的溝通,對人員的可行性,經濟上的可行性、技術上的可行性,企業管理機制與組織行為的可行性估計不足,準備不足,倉促實施,帶有一定的盲目性。計劃的周期長,不能反應實際實施情況的變化,反饋慢,導致計劃留于形式,無法按時,按質,在預定的預算上完成。

    3.缺乏有效的執行組織

    項目小組是ERP的動力引擎,然而大多數企業由于開始沒有充分認識到ERP項目的意義和艱巨性,只是投入少數人員(大部分是IT人員)組成項目小組。項目小組的成員以技術人員為主而不是相關的管理人員和業務骨干;實施時主要考慮技術適用性而不是管理適用性;導致的項目小組的工作結果往往不被業務部門接受,或者即使是調用業務骨干,但時間分配上是重原來業務而輕ERP實施項目,無法真正對項目做真正有意義的建設,后果是項目周期的拖長和總體資源的浪費,而且造成ERP項目不正確的形象。

    ERP執行力

    4.企業的基礎管理弱

    大多數企業長期存在管理粗放、分工不清、職權不清,無法可依、有法不依的現象,企業缺乏戰略觀念、系統觀念;他們對業務流程、財務核算等簡單流程都不能理順;客戶數據在銷售部和財務部都不能統一,更不要說銷售和分銷的業務流程;沒有準確的數據,就得不到有價值的信息。由于管理基礎薄弱,企業根本不具備實施ERP的前提條件,甚至不存在業務流程再造的問題,而是業務流程新建的問題。

    5.缺乏配套的制度

    沒有與ERP實施相配套的部門和崗位職責、管理制度、操作規程等,缺少競爭機制、激勵機制和約束機制,來影響和形成企業各級人員的行為模式,導致實施過程中出現許多管理漏洞或弊端,新的流程就不能長期、穩定地運作。

    6.溝通不良

    完善的ERP系統涉及到復雜的業務流程的重建、盤根錯節的組織機構的整合,時間跨度大、實施過程復雜。面對這樣的系統,咨詢公司一開始不可能對企業有透徹的了解,其設想很難反映真實企業的實際情形;另一方面,企業對ERP系統可提供的功能了解甚少,可能對應用提出一些不合情理的要求。如果意識不到這一點或對這一點產生的負面作用認知不夠,不去進行及時的,有效的、事先的、事中的、事后的溝通,必導致相互間誤會加深,責任不清,項目拖延,決策失誤,實施難于和諧、同步地進行。

    7.生硬的變革管理

    ERP是企業管理模式的全面創新,變革,而變革是一個復雜、充滿矛盾斗爭的痛苦過程,不可能自發地完成,需要周密的策劃和細致的管理。為了片面地加快實施,在沒有消除因對無紙辦公環境不適應所產生的消極后果,及對可能產生的工作關系變化、權力和地位的變化制訂相應對措施前,而強行推行ERP,必將在實施過程中引起企業員工對工作關系變化的抵抗。

    8.風險意識薄弱

    ERP系統的實施對于企業來講是一次管理上的改革、是一個系統工程,涉及到企業的方方面面,在ERP實施過程中,存在諸如實施周期長、投資大、系統復雜性和不確定性等風險因素,使企業決策層必須對實施ERP系統的風險有足夠的認識,預先做出風險避免,緩解,轉移計劃,提高化解風險的能力,否則,ERP系統實施失敗的可能性比較大。
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